第140章 课·解码创业成功的底层逻辑：从Grail公司看成事者的核心素养（1/2）

嘿，同学们早上好呀！今天咱来唠一唠一个超有趣的“创业成功”真实案例哦——有一家公司，估值高达 20 亿美金呢，可它几乎没啥收入。你们说奇不奇怪？那它到底为啥能吸引到盖茨、贝佐斯还有吴先生来投资呢？更厉害的是，三年后它竟然能以 80 亿美金被收购，让投资人赚得盆满钵满，回报率高达 300%！这家公司就是基因检测公司 grail 啦，它的故事里呀，藏着判断“谁能创业成功”的重要秘诀哦！

先用三分钟梳理核心故事：grail由谷歌前副总裁杰夫·胡贝尔创办，主打早期癌症基因筛查，靠大数据和云计算突破传统医疗技术。201读量，迟早会被淘汰；但如果我主动研究用户喜欢什么，写出10万+的文章，帮公司吸引更多粉丝，就是“养活团队”（帮公司挣钱，团队才能存活），自己也会有晋升机会。就像grail的德雷森，能搞定融资，帮公司拿到钱，就是“创造核心价值”。道家讲“既以为人，己愈有；既以与人，己愈多”，你为团队创造的价值越多，自己得到的也越多。

和蔼教授：没错！接下来我们聊一个常见的误区：有些创业者融到钱后，立刻招很多人，自己当“甩手掌柜”，结果公司很快倒闭。周游，你从“资源管理”的角度，说说这种做法错在哪里？

周游（立刻举手）：教授，错在“没搞懂‘人多≠效率高’”，违背了道家“少则得，多则惑”的道理。创业初期，公司的核心需求是“快速试错、做出产品”，需要的是“多面手”——一个人能做几个人的活，而不是“分工明确的专人”。如果招太多人，一方面会增加成本（工资、办公场地），另一方面会出现“互相推诿”的情况（这个事该我做还是他做），反而降低效率。就像谷歌创业时，佩奇和布林自己攒机器，不是因为雇不起人，而是因为“自己做更高效，还能省成本”。只有当“自己实在忙不过来，招一个人能带来更多价值”时，才该招人，这才是“合理的资源管理”。

和蔼教授（点头）：这个点很关键！许黑，你再从“团队文化”的角度，说说“创始人当甩手掌柜”对团队的影响？

许黑：教授，会让团队失去“核心凝聚力”。心理学里的“社会认同理论”说，团队成员会模仿创始人的行为——如果创始人每天迟到早退，不关心产品，员工也会变得懒散；如果创始人带头加班、解决问题，员工也会更投入。就像grail的胡贝尔，作为前谷歌副总裁，依然会亲自参与基因数据的分析，团队成员自然不敢懈怠。道家讲“圣人处上而民不重，处前而民不害”，创始人的“以身作则”，不是“压迫员工”，而是“用自己的行为树立标准”，让团队形成“积极做事”的文化。如果创始人当甩手掌柜，团队没有了“行为标准”，很快就会散掉。

和蔼教授：总结得太精辟了！最后我们回到吴先生的三个判断标准：“压榨自己到极致”“能养活团队”“做人诚信”。叶寒，你结合“个人成长”，说说普通人怎么用这三个标准要求自己？

叶寒：教授，这三个标准其实是“成事的通用逻辑”。“压榨自己到极致”，就是“不轻易妥协，把事情做到最好”——比如我们写论文，不是“写完就行”，而是“反复修改，让逻辑更通顺、论据更充分”；“能养活团队”，对普通人来说就是“能为身边的人创造价值”——比如在小组作业里，主动承担难的部分，帮团队拿高分；“做人诚信”，就是“说到做到，不骗人”——比如答应别人帮忙，就一定做到，这样才能赢得信任。道家讲“修之于身，其德乃真”，不管是创业还是做人，先把自己的“核心素养”打磨好，才能做成事。