第332章 洞藏酒的会议（1/2）

深秋的午后，阳光透过控股公司会议室的玻璃窗，在长条会议桌上投下温暖的光斑。

窗外，庞庄村的田野已染上成熟的色彩，沙棘园里橙红一片，酿酒厂飘出淡淡的酒醪香气。然而，会议室内的气氛却格外沉静而专注。

王龙飞、李静、陆明宇、张明远、张小梅、小孙、程诺等核心管理层围桌而坐，每个人的面前都放着一份关于“清溪涧洞藏酒窖”运营方案的讨论稿。

酒窖已通过验收，如同一位装扮整齐、静待启幕的演员，而此刻，决定着这位演员何时登场、如何表演的关键议题，正摆在桌面上——洞藏酒的筛选标准、年度入库节奏，以及，最核心的问题：第一批洞藏酒，究竟应该陈化多少年方可启用？

王龙飞环视众人，目光沉稳而充满期待。他轻轻敲了敲桌面，打破了沉默：“各位，咱们的洞藏酒窖，硬件算是完美落地了。但现在，我们要赋予它灵魂。灵魂是什么？就是里面将要沉睡的美酒，以及决定它们沉睡时间的智慧。今天这个会，没有预设答案，就是要集思广益。核心就三点：什么样的酒有资格进洞？每年进多少不影响咱们酒厂的正常运转和收益？以及，这第一批酒，我们让它睡多久？ 大家放开聊，怎么想就怎么说。”

作为酿酒技术的灵魂人物，张明远最先开口，语气带着科研人员特有的严谨：“王总，李工，各位同事。关于入窖酒的标准，我的意见非常明确：必须是同年份、同批次中，经过至少三个月桶内陈化后，理化指标最优、风味骨架最坚实、最具陈年潜力的‘精华酒’。”他翻开笔记本，上面是密密麻麻的数据，“我们需要建立一个严格的评分体系，不只看酒精含量、酸度、残糖这些硬指标，更要看重口感的平衡度、香气的复杂度、以及余味的长度。宁缺毋滥！绝不能为了填满酒窖而降低标准，那是对洞藏概念的亵渎。”

他顿了顿，继续阐述关于启用时间的思考，眼中闪烁着对时间力量的敬畏：“至于陈年时间……我认为，至少五年，是一个基础门槛。 为什么是五年？

根据我们跟踪的沙棘酒陈化曲线数据，三年左右，酒的尖锐感会下降，进入‘适饮期’，但风味复杂度还未达到顶峰。五年，是一个重要节点，酒体会更加融合，香气会发展出更微妙的二层、三层气息，如果酒质基础好，会初步展现出一些陈年酒特有的风味，比如淡淡的干果、蜜饯香气。

但要真正展现出洞藏酒的深厚底蕴和独特价值，我个人的理想期是八到十年。那时候，酒体会变得异常醇厚丝滑，风味复杂度达到一个高峰，才能真正体现我们洞藏的意义，和普通市售酒拉开巨大差距。”

他最后强调节奏：“年度入库量，我建议控制在年优质基酒产量的10%-15%。这个比例，既能为酒窖提供稳定优质的‘血液’，又不会对酒厂当下的高端产品线和现金流造成过大压力。我们可以把它看作是对未来价值的长期投资。”

财务总监小孙扶了扶眼镜，接过话茬，她的视角永远带着数字的冷静：“明远总从技术角度说的很清晰，我完全赞同品质优先的原则。但从财务角度，我们需要算好几笔账。”她打开笔记本电脑，调出几张图表。

“首先，是机会成本。被选入洞藏的这部分酒，意味着放弃了即时的销售变现。按照明远总说的10%-15%的比例，以我们目前高端酒‘本味醇酿’的定价和利润率测算，每年相当于有一笔可观的流动资金被‘冻结’ 在山洞里。这部分资金不能产生即时收益，但仓储、管理、资金占用成本是持续的。”

“其次，是投资回报周期。如果按五年启用计算，意味着我们的前期投入要五年后才能开始回收。如果按八年、十年，周期更长。这要求我们的主营业务必须有非常稳定和强劲的现金流来支撑这项长期战略投资。”

“因此，我建议，”小孙提出折中方案，“在启用时间上，是否可以分批次、阶梯式启用？比如，小部分品质极其突出的，可以设定为五年期的‘探索款’，用于市场试水和品牌造势；大部分定为八年期的‘主力款’；预留极少量顶级酒作为十年以上的‘珍藏款’。这样，既能较早获得市场反馈和部分现金回流，降低财务压力，又能保持洞藏系列的梯度和神秘感。年度入库比例，我建议就按明远总说的下限，10% 起步，根据市场反应和公司现金流状况再动态调整。”

“我来说说市场和品牌的想法。”张小梅语调明快，带着营销人特有的敏锐，“洞藏酒的核心价值，除了时间赋予的品质，更在于故事性和稀缺性。消费者买的不仅是酒，更是一段被时光珍藏的故事，一种稀缺的体验。”

“关于启用时间，我倾向于支持明远总的长期方案，甚至更久。”她语出惊人，随即解释，“为什么？快消品讲速度，但高端酒、奢侈品，讲的是‘耐心’和‘等待’。五年，在葡萄酒世界里可能只是基础陈年。我们要打造‘本味’洞藏的顶级形象，就需要有足够的耐心。八年，十年，甚至更久，这个故事才更有说服力，才更能支撑起极高的品牌溢价。”

“想象一下，”她描绘着场景，“当我们的广告语是‘庞庄清溪涧，洞藏整十载’，当消费者拿到那瓶酒，看到酒标上清晰的灌装年份和出窖年份，那种跨越时空的仪式感和价值感，是短期陈放无法比拟的。这本身就是最强大的品牌资产。”

“至于小孙担心的现金流，”张小梅转向小孙，“我们可以通过预售、认筹、或者是会员制来解决部分压力。比如，推出‘洞藏酒庄会员’，预售五年后、八年后的酒配额，提前锁定一部分高端客户和资金。这不仅能缓解财务压力，更能培养品牌的忠实拥趸。”

“入库标准，我完全同意明远总。而且，我建议每一批入窖的酒，都要有详细的‘身份档案’——来自哪片沙棘园，哪个批次，酿酒师是谁，入窖时间等。未来出窖时，这就是最好的品牌故事素材。”

陆明宇一直静静听着，这时才沉稳开口：“几位从技术、财务、市场角度的分析都非常透彻。我补充几点系统性的思考。”

“第一，平衡问题。我们要确保洞藏计划不会影响酒厂当前的主力产品矩阵。10%的优质基酒被划走，意味着我们市售的高端酒供应量会相应减少。这要求我们的市场定价和销售策略要做精准调整，确保整体收益最大化。”

“第二，风险管控。这么长的周期，存在不确定性。比如，市场口味是否会变化？我们的洞藏理念是否能被持续认可？因此，小孙提出的分批次启用思路很好，可以分散风险。同时，我们要建立定期的品鉴监测制度，比如每年由明远牵头，组织内部专家对洞藏酒进行抽样品鉴，跟踪其陈化轨迹，确保品质发展符合预期，必要时可调整出窖计划。”

“第三，可持续性。洞藏不应是孤立事件，而应成为‘本味’醇酿板块的一个长期战略支点。它应该能反哺我们的现有产品，比如，通过洞藏酒获得的陈化数据和风味认知，可以用于优化我们常规高端酒的酿造工艺。它更应该能提升整个‘本味’品牌的格调。”