第138章 组织惰性——规范化下的活力危机（1/2）

制度化建设和流程再造如同一副坚硬的骨架，支撑起“智伞”日益庞大的身躯，使其能够更稳健地行走。然而，骨架过于坚硬，有时也会束缚肌肉的伸展与爆发。当严格的流程、清晰的kpi和明确的职责，逐渐取代了曾经的激情、模糊边界里的主动补位和快速试错的文化时，一种隐形的“组织惰性”开始如湿气般在组织中弥漫，悄然侵蚀着这家公司最宝贵的创业活力。

一、 kpi的暴政与创新的萎缩

变化最先出现在研发部门。自从建立了严格的产品上线发布流程和技术资源评审机制后，方哲发现，提交上来的项目方案越来越“安全”，越来越“平庸”。

工程师们不再热衷于提出那些天马行空但风险较高的技术优化，因为评审委员会更倾向于选择那些目标明确、路径清晰、成功率高的项目。一个能够将系统响应时间优化5%的稳妥方案，远比一个试图重构某个底层架构、可能带来十倍提升但也可能彻底失败的大胆设想更容易获得通过。

“这不能怪他们，”一位资深架构师私下对方哲抱怨，“现在每个项目都要明确量化kpi，跟绩效挂钩。失败了，不仅浪费时间，还会影响考核。谁还愿意去碰那些高风险的‘硬骨头’？”

不仅技术部门，业务部门也是如此。地推团队的考核指标从最初的“挖掘客户深层需求”、“建立信任关系”，逐渐简化为“月度新增合作核心企业数量”、“促成融资额”。为了达成数字，地推人员更倾向于去接触那些容易敲定的、模式类似恒远制造的企业，而对于需要更长时间培育、模式更创新的潜在客户，则兴趣缺缺。

kpi像一根指挥棒，精准地引导着员工的行为，却也无形中划定了创新的禁区。

二、 流程的围墙与协作的降温

过去，遇到一个紧急的客户需求，不同部门的同事可以凑在一起，快速讨论，甚至边干边沟通，效率极高。现在，一切都需要“走流程”。

市场部需要一个小的数据看板功能来支持客户演示，需要先向产品部提需求，产品部评审立项后，再排期给技术中台。一个原本一两天就能搞定的小功能，现在走完流程可能需要两周。

跨部门的“虚拟项目组”虽然明确了权责，但也筑起了无形的墙。不属于自己kpi范畴的工作，主动伸手的人少了。“这事不归我管，你找对应的负责人吧”之类的话，开始偶尔出现在协同办公软件的对话中。

流程确保了事情“做对”，避免了混乱，但那种为了共同目标不分你我、热火朝天的协作氛围，却在降温。组织变得井然有序，却也少了几分人情味和爆发力。

三、 “躺平”心态与成长的天花板