第195章 总结团队经验（2/2）

在 “巴国铁矿合作” 中，“设备适配 + 技术共享” 的分工模式值得推广。巴国团队负责 “采矿设备改造与操作”，基地技术组负责 “智能监控系统搭建”，双方联合成立 “设备维护小组”，确保设备故障率降低 60%；同时，基地勘探组与巴国专家共享 “矿脉开采标准”，避免因技术认知差异导致失误。“国际合作的分工，要兼顾‘对方优势’与‘基地标准’，不能一味要求对方适应，也不能放弃自身原则。” 林舟说，这是与巴国合作最核心的经验。

复盘也毫不避讳地指出了团队存在的问题。在 “蒙尼联合团队矛盾初期”，基地因 “缺乏专门协调分工”，导致矛盾迟迟无法解决 —— 最初由技术组负责对接蒙国，种植组负责对接尼国，两个部门沟通不畅，无法形成统一方案；直到成立 “联合协调小组”，才扭转僵局。“这说明面对复杂任务，‘分散分工’会导致责任不清，必须设立‘专门对接部门’，统筹各方资源。” 负责记录的小王在便签上写下，“后续国际合作，应提前成立‘合作协调组’，避免再犯类似错误。”

在 “稀土矿前期勘探” 中，还出现过 “分工重叠” 的问题 —— 勘探组与技术组都负责 “样本分析”，勘探组侧重 “元素含量检测”，技术组侧重 “分子结构分析”，但因未明确分工边界，双方重复检测同一批样本，浪费了 3 天时间。“专业分工要‘划清边界’，同时也要‘留好衔接接口’。” 张磊举例说，“以后勘探组完成元素检测后，应直接将数据同步给技术组，技术组在此基础上开展分子分析，避免重复劳动。”

此外，“后勤保障与一线任务的衔接不足” 也被多次提及。在一次铁矿开采中，后勤组因未及时了解一线需求，导致采矿团队缺少 “高温防护手套”，不得不暂停作业 2 小时；还有一次，食堂因未提前对接合作团队的饮食习惯，导致巴国专家连续两天无法吃到清真餐。“后勤分工不能‘闭门造车’，要主动对接一线需求，建立‘需求反馈机制’。” 负责后勤的老郑愧疚地说，“以后我们会每天与各部门沟通，提前了解物资需求与饮食偏好。”